Зиявудин Магомедов - Владелец холдинга "Сумма капитал"

Кто Есть Кто в России - Миллионеры 2011
Рейдерство и Коррупция - Чьи дороги в России
Кто Есть Кто в Коммерческих Компаниях - «НМТП» 
Кто Есть Кто в Коммерческих Компаниях - Группа «Сумма»

«К финансовым потерям я всегда относился философски»

Магомедов — один из самых загадочных российских предпринимателей. Это его первое интервью за 20 с лишним лет в бизнесе. Его успех часто приписывают неким партнерам или покровителям из числа самых влиятельных людей страны. Магомедов это отрицает, но называет далеко не всех своих партнеров. В остальном же этот закрытый бизнесмен оказался довольно открытым человеком.

— Когда начали зарабатывать деньги?

В университете денег не хватало, конверты, как некоторым сокурсникам, мне из дома не присылали: мама — преподаватель, папа — хирург, в семье четверо детей. Жил в Доме аспиранта и студента МГУ до 1992 г. В нашей комнате 7-13, где кроме нас с братом [Магомедом] был прописан [будущий руководитель «Тройки диалог»] Рубен Варданян (с которым мы до сих пор поддерживаем отношения), жили человек девять: нас трое и пять-шесть приквартированных приятелей — и Варданяна, и наших. Спали буквально по очереди. В то время и начал зарабатывать. В 1988-1989 гг. наладили продажу электротехнических приборов из России в Польшу: поляки-однокашники сказали, что на этом можно заработать. Компьютерами позднее торговал.

— Вы учиться-то успевали?

Да, троек у меня не было, в основном пятерки… Потом бизнес вышел на качественно иной уровень. Магомед в 1991 г. устроился в Союз объединенных кооперативов, где в тот момент работал академик Тихонов, и в «Интерагро» Ивана Кивелиди. Там он приобрел связи с внешнеэкономическими объединениями. А в 1993 г. мы создали компанию «Интерфинанс» (мы с Магомедом, наш двоюродный брат Ахмед Билалов и Михаил Акодис, который работал в «Империале». Были еще два партнера, которые потом вышли).

— Чем занималась компания?

По сути — аsset management. Тогда появились облигации внутреннего валютного займа, мы брали их в управление у внешнеэкономических объединений — «Зарубежнефти», «Техмашимпорта» и проч., обеспечивали им фиксированную доходность. На этом заработали первые серьезные деньги. К лету 1994 г. у нас было уже примерно $15 млн своих и $50-60 млн под управлением.

— Как возникла идея купить банк «Диамант»?

Мы его купили в 1995 г. Во время кризиса многие банки просели. И для нас покупка «Диаманта», по сути, была покупкой лицензии. Предвосхищая вопрос, скажу, что первого управляющего этого банка — Алексея Френкеля (впоследствии осужден за организацию убийства первого зампреда ЦБ Андрея Козлова. — «Ведомости») порекомендовал кто-то из наших однокашников… Я был членом совета директоров и одним из акционеров банка. Помогал привлекать клиентов. «Диамант» за достаточно небольшой срок, за три года, стал 12-м, кажется, по размеру в России. Несмотря на хорошие отношения с внешнеэкономическими объединениями (некоторые из которых были и акционерами банка), основными его клиентами был средний бизнес.

— В крахе «Диаманта» в 1998 г. вы обвинили Френкеля. А он писал в прокуратуру, что Магомедовы угрожают его жизни…

Он это в другие органы писал, хотя его жизни и здоровью никто из нас точно не угрожал. У банка в одночасье появилась дыра в $100 млн. На вопрос Френкелю, как такое могло случиться, ответов не нашлось. В общем, решать проблемы пришлось нам. Пришлось продать почти все активы, недвижимость, отдать все деньги. Но мы банк закрыли в ноль, выполнив все обязательства. Это был вопрос репутации. К финансовым потерям я всегда относился философски.

— Как вы занялись нефтетрейдингом?

В 1997 г. мы стали владельцами 5,58% акций «Нижневартовскнефтегаза». Добыча компании была 19,8 млн т. Акции достались нам за копейки. Они были залогом по небольшому кредиту в «Диаманте» (менее $1 млн), который не вернули. Менеджмент «Нижневартовска» в рамках нашей доли предоставил нам квоту на торговлю нефтью и нефтепродуктами. Бумаги компании мы продали позднее, но получили хороший опыт.

— В проектах Билалова в нефтетрейдинге вы участвовали?

Нет. «Диамант» был моим последним крупным бизнесом с Билаловым — «Интерфинанс» закрылся примерно тогда же. В 2007 г. я инвестировал в один из девелоперских проектов Ахмеда, но позднее вышел.

Наш проект на виду

— Как вы познакомились с экс-президентом «Транснефти» Семеном Вайнштоком?

В 1999 г. нас познакомил Вадим Глузман, он работал с Вайнштоком в «Лукойле».

— Познакомились и сразу стали сотрудничать. Как так вышло?

Ну бывает же такое, что встречаются два человека — и одна из 10 встреч оборачивается каким-то бизнесом.

— У вас коэффициент превращения встреч в бизнес 1:10?

(Смеется.) По-разному бывает. С «Транснефтью» сначала у нас было несколько не очень крупных торгово-строительных проектов. Серьезные начались позднее, в 2001-2002 гг., когда я купил у Марийского машзавода 60 га земли в Приморске, на которых потом появился Приморский торговый порт (ПТП).

— Как вам это удалось, ведь тогда уже было ясно, то БТС придет в Приморск?

Скорость принятия решения, смекалка, умение предвидеть.

— А почем купили?

За адекватные деньги, чуть менее $10 млн.

— Неужели, кроме вас, никто не догадался купить эту землю, а продавец не понимал ее ценности?

Это вопрос к ним. Могу лишь сказать, что ни «Транснефть», ни кто-то другой эту землю у нас выкупить не пытался. Мы предоставили «Транснефти» ту часть земли, которая была необходима для прохождения технологических трубопроводов и других объектов.

— Первый причал «Транснефть» построила на вашей земле и платила аренду — а второй причал почему отдала строить вам?

Решение о строительстве первого причала было принято до того, как мы купили землю. Почему «Транснефть» не стала строить второй причал сама, вопрос к ней. Кажется, она уже видела в нас надежного партнера. Мы потратили на строительство второго причала с инфраструктурой порядка $150 млн. У «Транснефти» же параллельно было много проектов — они начинали ВСТО и проч. Мне кажется, эти траты были для нее первоочередными. Вообще, наши отношения с «Транснефтью» — один из самых удачных примеров частно-государственного партнерства. «Транснефть» морем никогда не занималась. Мы же после покупки земли построили буксиры ледового класса. До 2005 г. вложили в это $50-60 млн.

— Расхожее мнение, что вам все удавалось, потому что вашим партнером в ПТП был Вайншток.

Партнером был мой старый знакомый, раскрывать я его не стану, но это не Вайншток.

— Это был партнер с большим административным влиянием?

У нас никогда не было партнеров с большим административным влиянием.

— А почему ваш партнер вышел из ПТП сразу после отставки Вайнштока?

Это вопрос к партнеру.

— Не хотели выкупить долю партнера перед тем, как он продал ее «Газпром нефти» (затем ее выкупила «Транснефть»)?

Мы не сошлись в условиях.

— Когда вы купили у Евгения Малова и Андрея Каткова «Петротранс-Приморск», вас стали связывать с их бывшим партнером Геннадием Тимченко. Вы знакомы?

С Катковым и Маловым я знаком с 1993-го или 1994 г. Мы купили у них за несколько миллионов долларов компанию «Петротранс-Приморск», которой на правах долгосрочной аренды принадлежит около 300 га за резервуарным парком «Транснефти». Эту землю предполагалось использовать для подъездных железнодорожных путей и эстакады в порту. Переговоры по этому активу я вел с Катковым и Маловым, а с Тимченко познакомился совсем недавно. После покупки доли в НМТП у нас появился небольшой совместный проект — мазутный терминал в Новороссийске, где у порта был пакет. И все наши коммуникации связаны только с развитием этого проекта.

— Параллельно с развитием ПТП вы занимались трейдингом? Компанию «Петровит», к примеру, которая торговала нефтью, поставляемой по БТС, приписывали вам.

Я не был ее собственником, но у меня был трейдинг в Приморске, компания называлась «Европетролеум». Трейдингом с большей или меньшей степенью активности я занимаюсь лет 15. Начинали с «Нижневартовска». Потом был перерыв, а в 2002-2003 гг. создали компанию «Европетролеум» с группой бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Объемы доходили до 800 000 т в месяц. Потом проект закрылся, параллельно возникали другие, которые и сейчас работают.

— Например, «Старойл», который торгует нефтью «Башнефти»?

Да, это моя компания. Еще одна — «Союз петролеум». Буду развивать этот бизнес. Логистика и трейдинг долгосрочно связаны.

— А как заработали деньги на ПТП — не на поставках ли труб «Газпрому»?

Доходов от поставок «Газпрому» на ПТП не хватило бы… А развитие этого бизнеса было связано с ныне, к сожалению, покойным [менеджером «Газпрома»] Владимиром Аркадьевичем Левиевым. Мы с ним были соседями в Жуковке, и он как-то предложил мне заняться поставкой труб и другой продукции «Газпрому». Политика «Газпрома» состояла в том, что поставщиками группы должны были быть ее собственные торговые дома, поэтому мы продали контроль в компании «Химсервис» «Газкомплектимпэксу», по сути, чтобы получить право поставлять трубы. Но поставщиком «Газпрома» я был недолго: год-полтора — в 2002-2003 гг. Работа была связана персонально с Левиевым. И когда ушел он, ушли и мы. Не то чтобы мы очень держались за этот бизнес — к тому времени у нас была масса других проектов.

— Но в «Транснефти» после смены Вайнштока на его оппонента Николая Токарева вы не просто удержались, а расширили сотрудничество.

Большая часть компаний, которая успешно работала при Вайнштоке с «Транснефтью», осталась и при Токареве. Например, «Стройтрансгаз» и «Велесстрой». Токарев пришел в «Транснефть» в очень сложный период, когда на ВСТО-1 были гигантские проблемы, и он решил их в рекордные сроки. Мы как генподрядчики в ВСТО-1 не участвовали, но при новом менеджменте на субподрядах помогали исправлять ошибки предыдущего.

— А потом вы вместе с «Транснефтью» купили 51% Новороссийского порта. Чья это была идея?

Предложение о покупке порта «Транснефти» сделали мы, встретившись с предыдущими владельцами НМТП. Кстати, они создали отличный актив.

— Но вы и заплатили за него немало. $2,5 млрд — так?

Между $2 млрд и той цифрой, что вы назвали.

— В пятницу порт стоил $1,83 млрд. Не переплатили?

Я так не считаю. На IPO порт стоил $4,7-4,8 млрд, на пике, кажется, $5,4 млрд. Это фундаментально хороший актив, крупнейший порт страны. Если взять мультипликаторы подобных активов в других странах, то компания с $400-420 млн EBITDA должна была стоить $4,5-5 млрд.

— Ваш бизнес сильно завязан на партнерстве с «Транснефтью»? Вы не видите в этом рисков?

У нас только один совместный проект — НМТП.

— А подряды?!

«Транснефть» не дает нам подряды просто так — мы тендеры выигрываем. И по моему опыту, это самый требовательный заказчик, единственный, кто за последние годы снизил стоимость работ на 10-15%. Я же собственным примером опровергаю утверждение, что у нас для победы в тендерах нужно кому-то нравиться — я прямолинейный, резистентный, фамилия Магомедов опять же… А партнерство с «Транснефтью» давно не является определяющим для моего бизнеса. Просто наш портовый проект на виду.

— Будете ли вы претендовать на госдолю в НМТП?

Это зависит от условий продажи, прежде всего от цены. Плюс есть разные модели приватизации — например, обсуждается SPO. Но актив нам интересен.

Со всеми знаком

— Считается, что сейчас, чтобы создать крупный бизнес в России, нужно иметь влиятельного друга или покровителя. Вот у Аркадия Ротенберга и Тимченко есть друг — Путин; у Григория Березкина, говорят, Медведев. А у вас?

Я никогда не строил бизнес, исходя из дружбы с политиками или чиновниками. Такой подход не может быть долгосрочным. Похвастаться какими-то историями взаимоотношений с власть предержащими я не могу, потому что у меня их нет.

— Но вы же знакомы с Медведевым и Путиным?

Знаком, как и многие бизнесмены, которым по разным поводам приходится общаться с руководителями государства. Несколько раз летал с ними в зарубежные командировки — там и познакомился.

— Ваши успехи связывают с покровительством разных людей. Я назову основных, о ком пишут, прокомментируйте, пожалуйста. Помощник президента Аркадий Дворкович ваш друг?

Однокашник. Мы с ним знакомы со студенческих времен и дружим до сих пор.

— Помогает в бизнесе?

Нет. В бизнесе я сам себе помогаю.

— Следующий — патриарх Кирилл.

Знаком и считаю его одним из самых блестящих интеллектуалов нашей страны. А можно огласить весь список…

— Вице-премьер Игорь Сечин, министр иностранных дел Сергей Лавров, министр обороны Анатолий Сердюков, бывший глава ФСКН Виктор Черкесов.

Со всеми знаком. Не более.

— И все же из ваших слов очевидно, что связи в вашем бизнесе играют не последнюю роль.

Для меня бизнес-интуиция — это комбинация факторов. Это и понимание стратегии, и умение коммуницировать и находить правильных партнеров. Да, я со многими знаком, но говорить об этом как о факторе успеха будет по меньшей мере преувеличением.

— Вообще, в нашей стране возможно делать бизнес без одобрения сверху? О каких сделках вам приходилось советоваться и с кем?

Крупные сделки требуют как минимум информирования. По НМТП советовались с руководством страны…

— По Роттердаму?

Непременно.

— Но это же проект вне России — почему вы должны были советоваться?

За право построить нефтяной терминал в Роттердаме боролось порядка 30 компаний. Победителя выбирали больше двух лет. Была очень жесткая конкуренция. Роль играли и дипломатические взаимоотношения: участники подобных проектов за рубежом рассматриваются не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения отношения к стране. И поэтому мы информировали руководителей о том, что участвуем в этом проекте, и, полагаю, имели поддержку.

— А как получилось, что вы возглавили деловой совет АТЭС?

По решению президента Медведева стал членом ДКС, а во время председательства России ее представитель должен был возглавить совет.

— А почему не другие представители России — Олег Дерипаска или Андрей Костин?

Наверное, для этого нужно иметь много свободного времени (смеется).

— Достаточно ли власти страны делают для развития частного российского бизнеса? Что бы вы сделали иначе?

Я бы сильно интенсифицировал работу по продвижению интересов российского бизнеса вовне — не только государственного, но и частного. Нужно поддерживать компании, которые по совокупности своих компетенций, опыта и потенциала могут стать национальными чемпионами, и помогать им завоевывать более серьезные позиции на глобальных рынках. Кроме того, частные компании зачастую эффективнее государственных, поэтому я считаю правильным ускорить приватизацию. Правительству имеет смысл сохранить контроль только в инфраструктурных монополиях, т. е., по сути, в «Транснефти», «Газпроме» (трубопроводной его части,) РЖД, ФСК. При этом каждая инфраструктурная компания должна реализовать три компетенции — географическую диверсификацию (чтобы у владельца ресурса была возможность выбора направления), увеличение емкости системы — каждая из них должна быть профицитной, какой «Транснефть» стала за последние несколько лет, и обеспечение равного доступа к системе. А все компании, которые не являются инфраструктурными, я бы приватизировал. Национальный капитал уже созрел. И приватизация сейчас, очевидно, будет более справедливой, чем в 90-е гг.

— Как оцениваете кампанию по борьбе с коррупцией в госхолдингах?

Идея верна — менеджеры госкомпаний не могут быть вовлечены в конфликт интересов. Надеюсь, борьба с коррупцией будет последовательной и перманентной, потому что разовыми сюжетами ее не победить.

— Есть ли в каких-то из ваших компаний партнеры из числа менеджеров госкомпаний?

Нет. Мы будем раскрывать данные, соблюдая все корпоративные процедуры.

— Как оцениваете политические события в стране: итоги выборов, реакцию общества на них, поведение власти?

Это нормальный процесс, когда люди выражают свое мнение. Я не к каждой оппозиции отношусь позитивно, но, к счастью, в России сейчас она в большинстве случаев конструктивна, в основном это средний класс, с которым власти нужно находиться в процессе постоянного диалога. Сейчас от скорости реакции власти и умения организовать и вести этот диалог многое зависит. Как гражданин, бизнесмен я активно готов способствовать этому.

— Вы себя к оппозиции причисляете?

Нет. Я не занимаюсь политикой и не хожу на митинги. И в целом позитивно отношусь к тому, что руководители страны сделали в предыдущие годы. Первый — собрал камни, второй — сформулировал позитивную модернизационную повестку. Но сейчас нашей стране нужен качественный рывок во всех сферах. Нужна новая модель развития — максимально амбициозная, с вовлечением всех прогрессивных и, главное, неравнодушных сил — бизнеса, интеллигенции, власти. Только так мы можем стать конкурентоспособными и обеспечить России то место в мире, которого она достойна. Плюс нужно в том или ином виде вернуть стратегическое планирование, нужен мастер-план где-то до 2030 г.

Комплекс перфекциониста

— Какой будет стратегия развития «Суммы»?

Я хочу построить одну из ведущих частных инвестиционных компаний мирового уровня. Надеюсь, в значительной степени мы это уже сделали. Выручка группы сейчас порядка $10 млрд. Будем развивать три-четыре базовые компетенции — трейдинг и логистику, инженерно-строительный блок, горнодобывающий и нефтегазовый бизнес. Консолидировать активы на «Сумме» мы не будем, делать ее публичной — тоже. Некоторые активы — да. Возможно IPO строительно-инжинирингового бизнеса — после его консолидации и ЯТЭКа (см. статью на стр. 08).

— Как вы решили взяться за реконструкцию Большого театра, был ли проект рентабельным?

Я был членом попечительского совета Большого с 2007 г., а в апреле — мае 2009 г. президент Медведев инициировал создание комиссии по интенсификации реконструкции театра. Нам предложили включиться в проект, и я рискнул. Для меня это был вызов. Когда вошли в проект, не было даже нормальной рабочей документации… А здание было на 7000 свай, расколото на несколько фрагментов… Денег на этом проекте я не заработал. Скорее и в ноль не вышли, но тем, что сделал, доволен.

— Мариинку не собираетесь реконструировать?

Есть такие планы. Наша команда уже работает там около двух месяцев.

— Во сколько оцениваете свое состояние?

Не оцениваю. Не считал, не мой вид спорта.

— Вы контролируете все бизнесы «Суммы»?

Да.

— В них есть доля Магомеда?

Да.

— Какая?

Не буду раскрывать.

— Советуетесь с ним при принятии решений?

Все основные бизнес-решения я принимаю сам, но, конечно, советуюсь.

— В последнее время «Сумма» часто меняет президентов. Почему?

Четвертый президент за 12 лет — это часто?

— Третий за два года — часто.

В какой-то степени сказывается комплекс перфекциониста. Александр Винокуров, который возглавил «Сумму» недавно, пришел из фонда TPG, и его главная задача — улучшить операционную компетенцию компании.

— Со стороны кажется, что вы не особо делитесь полномочиями.

Не совсем так. Если вчера все решения действительно принимал я сам, то в будущем хочу делегировать полномочия менеджменту — правда, делать это буду последовательно, осторожно…

— А личные инвестиции в ценные бумаги есть? Были слухи, что вы скупаете префы «Транснефти».

Я не активно инвестирую в ценные бумаги. Акции «Транснефти» я никогда не покупал. В свое время инвестировал в «Газпром» и Сбербанк — в 2006-2008 гг., на чем неплохо заработал. Но в целом это не моя история. Я деньги предпочитаю вкладывать в развитие своих стратегий.
Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/library/news/1494929/v